社長ひとりで全員を評価できなくなったら、公平感と納得感を高める仕組みづくりを検討しよう｜人事評価制度設計の発注ノウハウ

ローカルグローススタジオは、『地方企業にスタートアップのような成長を』というテーマで、コンテンツ発信と支援サービスを展開しています。この記事では、実践的なビジネスノウハウを、できるだけわかりやすくお伝えしていきます。

社員の数が増えてきた会社から、満足度の高い社内制度や、人材が育つ仕組みを作りたいというご相談をいただくことがあります。社長ひとりで全員の仕事を見て評価できなくなると、評価を部長や課長などの上司に任せるようになります。

評価を任された上司がそれぞれの考えで評価すると、何を評価するかが上司ごとに変わり、評価する上司と評価される社員の認識がずれていきます。そこで、評価を上司に任せても、どの上司の評価にも社員が公平感と納得感を持てるように、両者の認識をそろえる仕組みを作ります。

この記事でいう仕組みづくりでは、次のものを作ります。

  • 会社が目指す仕事と社員のあり方を、役割と能力の段階ごとに書いた等級表と、評価の項目と基準を書いた評価シート
  • 評価の結果を、昇給と賞与につなぐルール
  • 評価する上司が同じ基準で評価し、結果を理由と一緒に本人に伝えるための運用の手順と、評価者向けの説明資料

これらがそろうと、評価を任されたどの上司も同じ基準で評価し、結果を理由と一緒に本人に伝えられます。社員は、会社が目指すことと、自分が次に身につけることを分かって働けます。

そうして社員が気持ちよく働ける環境をつくり、会社の業績を伸ばし、組織を大きくしていくことが、この仕組みづくりの目的です。

この記事は、「人事評価制度設計」について、2種類の読者に向けて書きました。人事評価制度設計は、等級、評価の項目、昇給と賞与のルールを設計し、等級表、評価シート、昇給と賞与のルール、運用の手順、評価者向けの説明資料を納品する支援です。

1つは、評価の仕組みを作ると何が変わるのか、まだイメージを持てていない方です。もう1つは、イメージはあるものの、自社で作れるのか、外部の専門家に頼むべきか迷っている方です。

前半は、まだイメージを持てていない方に向けて、会社が目指す社員のあり方を評価の基準に書いた先進企業の例と、仕組みづくりで作るもの、その目的、費用をかけずに始める順番を書きました。

後半は、外部に頼むか迷っている方に向けて、自社で作る範囲と外部に頼む範囲の境目、外部への頼み方、費用と助成金、目標にする数字と納品物の確かめ方を書きました。

この記事で分かること

まだイメージがない方向け

  • 「先進企業に学ぶ」シリーズで取り上げた石屋製菓が、挑戦しないと評価されない人事制度に変えた例の紹介
  • 等級表と評価シートに会社が求めることを書くと、上司が替わっても同じ基準で評価できる
  • 目的は、会社が目指す仕事と社員のあり方を示して上司と社員の評価の考え方をそろえ、業績を伸ばし組織を大きくすること
  • まず、組織と人材育成の課題を書き出し、会社をどの方向に成長させたいかを考える

イメージはあるが次の一手に迷う方向け

  • 評価シートの案を社員に当てはめて確かめるまでは自社ででき、等級と昇給のルールは専門家と決める
  • ルールを決め終えていれば規程の整備と届出を、これから決めるなら設計から頼む
  • 料金を公開している6つの事業者の例では、金額に十数万円から数百万円までの幅があるので、頼む範囲を先に決める
  • 目標は、評価の結果と理由を全員に伝え、上司ごとの評価の偏りを小さくすること
  • 納品物は、評価と給与の関係が書かれているか、評価者向けの説明資料があるかで確かめる

1. 等級表と評価シートに会社が求めることを書くと、社員は目指すことが分かり、上司は同じ基準で評価できる

石屋製菓は、「日本一失敗できる会社にする」という方針に合わせて、挑戦しないと評価されない基準に変えた

私たちのマガジンの「先進企業に学ぶ」シリーズで取り上げた石屋製菓(北海道札幌市)は、コロナ禍を転機と位置づけた中期の方針「STAND BY HOKKAIDO」で、5つの戦略の1つに「日本一失敗できる会社にする」を掲げました。

石屋製菓は人事制度も作り替え、評価の基準を変えています。社長の石水創氏は「そもそも挑戦をしないと評価されない人事制度に変革しました」「この評価基準だと、チャレンジして失敗したとしても2番目に評価されますからね」と話しています。

石屋製菓の記事では、失敗を許すという会社の方針を、呼びかけではなく評価の基準に書き込んだ例として紹介しました。このように、会社が社員に求めるあり方を評価の基準に書いておくと、社員は、どんな仕事に取り組めば評価されるのかを基準から読み取れます。

等級表、評価シート、昇給と賞与のルールなどがそろうと、上司が替わっても、社員は何が評価され、給与にどう結びつくかが分かる

仕組みづくりで作るものと、それぞれによって社員に分かることは、次のとおりです。

作るもの中身社員に分かること
等級表役割や能力の段階と、段階ごとに求めることを書いた表です自分がいまどの段階にいて、次の段階に上がるには何を身につけ、どんな役割を担えばよいかが分かります
評価シート評価の項目と基準、本人と上司がそれぞれ書く欄です会社が何を大事にし、どの基準で評価するかが分かります
昇給と賞与のルール評価の結果ごとに、昇給の幅と賞与の決め方を書いた表です評価の結果が、給与にどう結びつくかが分かります
運用の手順目標を決める時期、評価する時期、結果を本人に伝える面談の進め方ですいつ目標を決め、いつ評価の結果と理由を聞けるかが分かります
評価者向けの説明資料評価の基準の読み方と、評価の例です評価する上司が替わっても、同じ基準で評価されることが分かります

2. 何を目的にするか

目的は、会社が目指す仕事と社員のあり方を示して上司と社員の評価の考え方をそろえ、業績を伸ばし組織を大きくすること

社員が少ないうちは、経営者が全体に目を配り、一人ひとりの頑張りを見て、評価したり言葉をかけたりできます。そのため、評価の基準を細かく決めていなくても、社員は自分の仕事を見てもらえていると感じながら働けます。

組織が大きくなると、社員は自分の頑張りを見てもらえているかが分からず、不安を感じるようになります。経営者も、すべての社員の仕事を把握して公平に判断することが難しくなり、評価を部長や課長などの中間管理職に任せるようになります。

上司ごとに評価の考え方が違うと、同じ働きをしても、社員がどの上司の下にいるかで何が評価されるかが変わり、上司と社員の認識がずれます。人事評価制度は、会社が目指す仕事と社員のあり方を等級と評価の基準に書き、このずれを小さくするための仕組みです。

基準を文書にしておくと、これまで社長が一人で決めてきた評価の考え方を、評価を任された上司も同じように使い、理由と一緒に社員に伝えられます。社員はどの上司からも同じ基準で評価の理由を聞けるので、評価する人が替わっても、評価に公平感と納得感を持てます。

等級と評価の基準には会社が目指す仕事と社員のあり方が書かれているので、社員は、会社が何を目指していて、自分が次に何を身につけ、どんな役割を担えばよいかを読み取れます。こうして社員が気持ちよく働ける環境をつくり、一人ひとりの仕事を会社が目指す方向にそろえて、業績を伸ばし、組織を大きくしていくことが、この仕組みの目的です。

会社の目指す方向に沿って社員に求める能力、行動、成果を評価の基準に書くと、社員は何をすれば評価が上がるかが分かる

評価の基準には、会社が目指す方向に向けて、社員に身につけてほしい能力、取ってほしい行動、出してほしい成果を書きます。能力も行動も成果も、本人の努力次第で変わるので、社員は、次に何を身につけ、どんな仕事に取り組めば評価が上がるのかを、自分で考えられるようになります。

このうち能力を基本給の決め手にすることは、多くの会社で行われています。裏付けとして、令和4年就労条件総合調査(厚生労働省、常用労働者30人以上の民営企業、2022年1月1日現在、複数回答)では、管理職以外の社員の基本給の決め手に「職務遂行能力」を挙げた企業が66.3%でした。

評価の結果は、上司が理由と一緒に本人に伝え、昇給や賞与に結びつける

評価の結果は、評価した上司が面談で、理由と一緒に本人に伝えます。社員が増えると、経営者が一人ひとりと直接話す機会は減りますが、上司から結果と理由を聞くと、社員は自分の仕事がどう評価されているか、どこを伸ばせばよいかを知ることができます。

評価の結果を昇給や賞与に結びつけておくと、会社がその人の仕事をどう評価したかが、給与でも本人に伝わります。評価の結果を給与や昇格に使うことは、社員の職業能力の評価を行っている事業所で広く見られます。

裏付けとして、令和7年度能力開発基本調査(厚生労働省、常用労働者30人以上の事業所が対象)では、職業能力評価を行っている事業所(54.5%)のうち86.2%が、評価の結果を、賞与、給与、昇格・降格、異動などを決める人事考課の判断基準に使っていました。

3. どこから始めるか

まず、現状の組織課題や人材育成課題を書き出し、どの方向性で会社や組織を成長させていきたいかを考える

等級や評価の項目を考える前に、経営者が、今の組織で起きている課題と、人材の育成で困っていることを書き出します。例えば、評価や給与について社員からどんな声が出ているか、辞めた人がどんな理由を挙げたか、次に任せたい役割を担える人が育っているか、といった点です。

課題を書き出したら、それを踏まえて、会社や組織をこれからどの方向性で成長させていきたいかを考えます。どの事業を伸ばしたいか、そのために数年後にどの役割に何人いてほしいか、社員にどんな働き方をしてほしいかを言葉にしておくと、何を評価するかを決めるときの元になります。

次に、目指す方向性に対して努力し、成果を出した人材が評価される仕組みを考える

方向性を言葉にしたら、その方向に進むために社員に取ってほしい行動と出してほしい成果を挙げ、評価の項目にします。職種ごとに求める知識と技能は、このあと、行動と成果の項目とは別に書き出します。

例えば、新しい事業を伸ばしたいなら新しい取り組みへの挑戦を、次に任せたい役割を担える人を育てたいなら後輩の指導を、評価の項目に入れることが考えられます。石屋製菓が、「日本一失敗できる会社にする」という方針に合わせて挑戦しないと評価されない基準に変えたのも、方針を評価の基準に書き込んだ例です。

全員の給与を時給に直して並べ、同じ仕事での給与の差と、その理由を確かめる

評価の結果を昇給と賞与に結びつけるために、今の給与がどう決まっているかを確かめておきます。私たちの記事社内の不公平感をなくす、給与テーブルの作り方では、残業時間の違いで見かけの月給が変わるので、全員の給与を時給に直して比べる方法を書きました。

今の給与と役割を並べるときも、この比べ方を使えます。ExcelやGoogleスプレッドシートがあれば、費用はかかりません。

1. 社員ごとに、月給を「所定の労働時間と、残業時間の1.25倍を足した時間」で割り、時給に直します

2. 職種、役職、経験年数ごとに時給を並べ、同じ職種と経験年数で差が開いている人を見つけます

3. 差が開いた理由(入社した時期、前の勤め先の年収、入社のときの交渉)を書き出します

4. これまで昇給と賞与を誰がどう決めてきたかを書き出します

差が開いた理由と、これまでの決め方が分かると、新しい等級と昇給のルールで何をそろえるかを決めやすくなります。

職種ごとに求める知識と技能を、段階に分けて書き出す

等級表と評価シートを作る前に、方向性から挙げた行動と成果の項目に加えて、職種ごとに社員に求める知識と技能を段階に分けて書き出します。職種ごとに求めることが決まっていないと、職種に合った評価の項目も、次の段階に上がる条件も書けないためです。

各職種の仕事を把握している社長やマネージャーなら、普段見ている仕事をもとに、自分たちの言葉で書けます。そのときに参考にできる公的な資料の1つに、厚生労働省の職業能力評価基準があります。

職業能力評価基準には、56の業種について、仕事に必要な知識と技術・技能と、成果につながる職務行動の例が職種・職務別にまとまっていて、能力の段階がレベル1からレベル4に分けてあります。一部の業種には、いまの能力の段階を把握して評価するための職業能力評価シートもあります。

参考にする場合は、自社の業種に近い基準を選び、自社にない職務を削る、足りない職務を足す、4つのレベルを自社の等級に合わせて分け直す、といった形で、自社の仕事に合わせて直してから使います。

評価シートの案は、実在の社員に当てはめて確かめてから、全社に説明する

評価シートの案ができたら、まず経営者と、案を作った担当者が実在の社員を何人か選び、仮に当てはめて評価を付けてみます。普段の働きぶりと評価の結果が合わない項目や、どの段階に当たるかを決めにくい書き方は、この作業の中で見つけて直しておきます。

評価する上司(マネージャー)には、社員を当てはめて評価を付ける作業は頼まず、評価する立場から評価シートを一緒に読んでもらい、項目や書き方に違和感がないかを確かめる程度にします。そのうえで、全社に説明します。

4. どこまで自社でやり、どこから外部に頼むか

評価シートの案を社員に当てはめて確かめるまでは自社ででき、等級と昇給のルールは他社の水準を知る専門家と決める

職種が少なく、社長が各職種の仕事を把握している場合は、等級と評価シートの案を作り、実在の社員に当てはめて確かめ、マネージャーと一緒に読んで違和感がないかを見るところまで、自社で進められます。

案は、会社を成長させたい方向性と、時給に直して並べた給与と、職種ごとに書き出した知識と技能をもとに作ります。

職種が多く、職種ごとに何を求めるかを社内で言葉にしきれない場合は、等級と評価の項目の設計を専門家に頼むと早く進みます。

等級と昇給のルールを決める段階では、外部の専門家を交え、他社の事例や一般的な水準とすり合わせて決めることをおすすめしています。ルールを決めるときは、次の4つを同時に検討する必要があるためです。

  • 会社の目指す方向に貢献している人を、正しく評価できるかです
  • 社員がこの会社で頑張り続けようと思える昇給と評価になっているかです
  • 一時的な市場の変化で、給与が過度に上がったり下がったりしないかです
  • 昇給の原資になる会社の利益と、昇給の額がつり合っているかです

一度決めた等級と昇給のルールは簡単には変えられないため、決める前に慎重に検討する必要があります。

評価制度はあるものの、評価する上司によって結果がばらつき、面談が結果を伝えるだけで終わっている場合は、制度を作り直す前に、評価者ごとに、どの評価を何人に付けたかを並べて、偏りがないかを自社で確かめます。

評価の基準の読み方と評価の例を、評価者向けにまとめる人が社内にいないときは、評価者への説明と、最初の評価のあとの見直しまで専門家に頼むと早く進みます。

職種が少なく社長が仕事を把握していれば社内で案を作り、職種ごとに求めることを言葉にしきれなければ外に頼む

案づくりと毎年の運用をだれが進めるかは、次の表の3つから自社に合うものを選びます。どれを選んでも、等級と昇給のルールを決める段階では、外部の専門家を交えることをおすすめしています。

選択肢向いている会社進め方と注意点
自分で進める職種が少なく、社長が各職種の仕事を把握している会社です組織と人材育成の課題と、会社を成長させたい方向性を書き出し、給与を時給に直して並べ、職種ごとに求める知識と技能を書き出して、等級と評価シートの案を作ります
社内で担当者を決める総務や人事を担う社員がいて、毎年の評価を続けられる会社です担当者が評価の時期と面談の予定を管理し、評価の結果と昇給の記録を残します
外に頼む職種が多い会社や、評価の経験がある上司が少ない会社です制度の文書だけを受け取ると、評価のしかたが社内に残らないので、評価者向けの説明資料も納品物に入れます

5. 外部に頼むときの3つの頼み方

等級と昇給のルールを決め終えていれば規程の整備と届出を、これから決めるなら制度の設計から頼む

人事評価制度の設計や見直しを頼める相手には、社会保険労務士、人事コンサルティング会社、研修会社があります。相手が違っても、頼み方は大きく次の3つに分けられます。

頼み方何を頼むか納品物向いている会社
規程の整備と届出決め終えた等級と昇給のルールを、就業規則と賃金規程の条文にし、届け出るところまでを頼みます改めた就業規則と賃金規程です等級と昇給のルールを決め終えている会社です
制度の設計等級、評価の項目、昇給と賞与のルールを一緒に決めてもらいます等級表、評価シート、昇給と賞与のルールですこれから等級と昇給のルールを決める会社や、職種ごとに求めることを社内で言葉にしきれない会社です
設計から運用の定着まで設計に加えて、評価者への説明と、最初の評価のあとの見直しまで頼みます等級表、評価シート、昇給と賞与のルールに加えて、運用の手順と評価者向けの説明資料です評価の経験がある上司が少ない会社です

制度の設計を社会保険労務士以外に頼むときは、就業規則と賃金規程の条文づくりと労働基準監督署への届出を、自社で行うか社会保険労務士に頼むかを、頼む前に決めておきます。

社会保険労務士でない者が、他人の求めに応じ報酬を得て、労働社会保険の法令に基づく届出書や帳簿書類の作成と届出を業として行うことは、社会保険労務士法で禁じられています(第27条)。全国社会保険労務士会連合会は、就業規則の作成と届出もこれに当たると説明しています。

私たちの人事評価制度設計は、このうち「制度の設計」に、運用の手順と評価者向けの説明資料の作成を加えた支援です。就業規則と賃金規程の条文と届出は納品物に入っていないので、自社で行うか、社会保険労務士に頼むことになります。

頼む前に、組織の課題と会社を成長させたい方向性を書き出し、今の給与と役職の一覧と規程をそろえ、人件費の上限を決めておく

外部に頼む前に、次のものを用意しておきます。

用意しておくもの中身
組織と人材育成の課題と、会社を成長させたい方向性今の組織で起きている課題と、人材の育成で困っていることを書き出し、それを踏まえて、どの事業を伸ばしたいか、数年後にどの役割に何人いてほしいかを書きます
今の給与と役職の一覧社員ごとの基本給、手当、残業時間、賞与、役職、入社した時期です
就業規則と賃金規程今の規程と、最後に届け出た時期です
パートタイムと有期雇用の社員の給与の決め方パートタイムや有期雇用の社員の基本給と賞与を、どの基準で決めているかを書き出し、正社員の基準と並べます。正社員だけを対象に制度を作るときも、待遇の差の理由を説明できるように用意します
社員の声評価や給与について社員から出ている声と、直近に辞めた人が挙げた理由です
人件費の上限昇給と賞与に使える1年間の総額です
確認する人案を確かめる担当者、最後に決める人、意見を聞く社員の代表です

就業規則を変えるときは、新しいルールでの給与を社員ごとに試算してから届け出る

新しい等級と昇給のルールを就業規則と賃金規程に書く前に、社員ごとに今の給与と新しいルールでの給与を並べて試算します。給与が下がる社員が出る場合は、その扱いを専門家と相談して決めてから、就業規則を変えます。

社員と合意せずに就業規則の変更で労働条件を不利に変えることは、変えた規則を社員に周知し、変更が合理的な場合にしか認められません(労働契約法第9条、第10条)。

常時10人以上の労働者を使う事業場では、変えた就業規則(賃金規程を含みます)に、社員の代表の意見書を付けて、労働基準監督署に届け出ます(労働基準法第89条、第90条)。

6. 費用

自社で評価制度や給与テーブルを作る場合も、社会保険労務士に法律の面を、人事制度の専門家に組織の成長につながるかを見てもらう費用を見込む

自社で評価制度や給与テーブルを考える場合も、就業規則と賃金規程を変える前に、社会保険労務士に確認してもらうことが必要です。就業規則の変え方と労働基準監督署への届出には、法律の決まりがあるためです。

ただ、就業規則の確認で社会保険労務士に主に確かめてもらうのは、制度が法律の決まりに沿っているかです。組織が目指す姿に向けて、どのような等級、評価の項目、昇給のルールが人材の育成と組織の成長につながるかは、別の観点です。この観点では、人事制度の設計に携わってきた専門家の意見が役に立ちます。

そのため費用は、社会保険労務士に法律の確認を頼む分と、人事制度の設計を見てもらう分の両方を見込みます。

料金を公開している6つの事業者の例では、金額に十数万円から数百万円までの幅があるので、頼む範囲を決めてから見積もりを取る

各社の公式サイトなどWEB上の情報(2026年10月20日閲覧)によると、人事評価制度の設計を頼める事業者の料金には、次のような例があります。料金を公開している次の6つの事業者では、合計の金額には15万円から540万円までの幅があります。

料金と範囲は変わることがあるので、最新の内容は見積もりを取るときに各社に確かめます。

等級や評価の制度の設計を中心に、料金を出している事業者

設計から、社員への説明会や導入の支援までを、料金のプランに含めている事業者

見積もりを取る前に、制度の設計だけを頼むのか、社員への説明会や導入の支援まで頼むのかを決めておきます。説明会や導入の支援まで頼むなら、それらを料金のプランに含めている事業者から相手を選ぶと、同じ範囲で見積もりを比べやすくなります。

就業規則と賃金規程の整備と届出だけを頼むなら、社会保険労務士に見積もりを取ります。

見積もりは、作る制度の範囲や社員数など、料金を変える条件がそろっているかを確かめてから比べる

上に挙げた事業者の料金のページでは、作る制度の範囲、社員の数、等級や職種の数、期間によって料金を分けたり、一部の作業を別の料金にしたりしています。そこで見積もりを頼むときは、次のことを伝えます。

  • 作る制度の範囲(評価の仕組みだけか、等級、給与、目標管理の仕組みまでか)と、制度案を事業者と自社のどちらが作るか
  • 社員の数
  • 作りたい等級の数と、評価シートを分ける職種の数
  • 期間と打ち合わせの回数(月額の料金では、期間が延びると総額も増えます)

見積もりでは、次のことを確かめます。

  • 社員への説明会と、評価する上司向けの研修が料金に入っているか
  • 最初の評価の集計など、導入後の運用の支援が料金に入っているか
  • 就業規則と賃金規程の改定が料金に入っているか
  • 顧問契約を別に結ぶ必要があるか
  • 遠方への交通費と宿泊費が料金に入っているか

人材確保等支援助成金を使うなら、制度を入れる前に計画を出し、評価の結果を賃金に反映する制度にする

人事評価制度を入れるときは、人材確保等支援助成金(雇用管理制度・雇用環境整備助成コース)を使えることがあります。使う場合は、制度を設計する前に要件を確かめておきます。計画は制度を入れる前に出す必要があり、評価の結果を賃金に反映する仕組みも要件に入っているためです。

この助成金は、人事評価制度などの雇用管理制度を入れ、離職率を下げる目標を達成した事業主に支給されます。人事評価制度の助成額は40万円で、対象の社員全員の毎月の賃金を5%以上上げた場合は50万円です(2026年4月8日版の案内)。

設計に関わる主な要件は、次の4つです。

  • 評価の基準が年齢や勤続年数だけで決まらず、能力、行動、成果のように、本人の意思で上げられる項目を対象にしていること
  • 評価の結果が賃金(手当と賞与を含みます)に反映され、平均的な評価を受けた社員の賃金が増える仕組みを、就業規則などに書いていること
  • 期間の定めなく直接雇われ、雇用保険に入っている社員など、助成金の対象になる社員の全員に適用すること
  • 賃金の引き下げや降格を行う制度でないこと

計画を出す時期や離職率の数え方などの細かな要件は、申請の前に管轄の労働局で確かめます。

私たちは、人事評価制度設計を、1か月単位のプロジェクト発注でお受けしている

私たちは、マーケティング支援の月額4万円を基本とし、必要な施策と制作物の分だけご発注いただく形で受けています。

必要な施策だけ取り組みたい、ウェブサイトやダッシュボードを制作したい、といったニーズに合わせて、単発のプロジェクト発注を1か月単位から受けています(1か月単月15万円から)。

人事評価制度設計は、このプロジェクト発注のうち制作物の納品の形で、月額15万円と制作費でお受けしています。

等級、評価の項目、昇給と賞与のルールを、私たちが進行を管理しながら人事の専門人材と協働して設計し、等級表、評価シート、昇給と賞与のルール、運用の手順、評価者向けの説明資料を納品します。これまでに製造卸の会社では、等級表、評価の項目、昇給のルールと、一人ひとりの目標を書き込む個人別の目標シートを設計しました。

7. 目標にする数字と、納品物の確認のしかた

目標は、評価の結果と理由を全員に伝えることと、上司ごとの評価の偏りを小さくすることに置く

評価する上司と社員の認識がそろっているかは、評価の結果と理由を全員に伝えたかと、上司ごとの評価の結果に偏りがないかに表れます。そのため目標は、この2つに置きます。次の表では、この2つに加えて、給与の理由を説明できるかと、離職率の測り方も挙げます。

離職率のように業種や会社の事情で変わる数字は、見直す前の1年の自社の数字を出しておき、それと比べます。

目標測り方見方
評価の結果を本人に伝えた割合評価のあと、結果と理由を面談で伝えた社員の数を、評価した社員の数で割ります評価した社員の全員に伝えたかを見ます
評価者ごとの評価の結果の偏り評価者ごとに、つけた評価の結果の分布を並べます特定の評価者のつけた結果だけが、高いほうか低いほうに偏っていないかを見ます
給与の理由を説明できるか社員ごとに、等級と評価の結果から今の給与を説明できるかを確かめます説明できない社員がいれば、等級か昇給のルールを見直します
離職率1年の間に辞めた社員の数を、期間の初めの社員の数で割ります見直す前の1年と比べます。助成金を申請する場合は、案内に書かれた数え方で出します

納品物は、評価と給与の関係が書かれているか、評価者向けの説明資料があるかで確かめる

確かめること見方
等級ごとに、会社が求める役割と能力が書かれているか社員が、自分の等級と、次の等級に上がるために何を身につければよいかを読み取れるかを見ます
評価の項目が、会社が目指す方向に向けた能力、行動、成果になっているか経営者が書き出した方向性と評価の項目を並べ、項目ごとにどの方向性につながるかを説明できるか、年齢や勤続年数だけで決まる項目になっていないかを見ます
評価の結果と昇給、賞与の関係が書かれているか評価の結果ごとの昇給の幅や賞与の決め方が、納品物か、就業規則か賃金規程に書かれているかを見ます
新しいルールでの給与を、社員ごとに試算したか社員ごとに、今の給与と新しいルールでの給与を並べた表があるかを見ます
運用の手順と評価者向けの説明資料があるか結果を本人に伝える面談の進め方と、評価の基準の読み方、評価の例が書かれているかを見ます
自社で直せる形式か等級表と評価シートを、社内で使っているExcelやGoogleスプレッドシートで直せるかを見ます

ローカルグローススタジオの観点

私たちは、評価は公平感と納得感で成り立ち、報酬はお金だけでなく、周りから認められることや、目標を達成した実感も含むと考えています。

人事評価制度の基準をどれだけ細かく決めても、評価して結果を伝えるのはマネージャーです。評価する上司が替わっても同じ基準で評価し、理由を伝えられるように、私たちは、評価者向けの説明資料と運用の手順を納品物に入れています。

評価や面談の経験がある上司が少ない会社に向けて、人事評価制度設計とは別のメニューとして、マネージャー育成研修もお受けしています。

私たちの人事評価制度設計は、次の順で進めます。

1. 組織と人材育成の課題と、経営者が会社を成長させたい方向性を言葉にし、いまの給与と役職を棚卸しします

2. 等級、評価項目、昇給と賞与のルールを、人事の専門人材と協働で設計します

3. 評価シートの案を経営者と一緒に実在の社員に当てはめて確かめ、マネージャーにも読んでもらって違和感がないかを見てから、半年後に見直す前提で全社に説明します

自社で進められることと、相談したほうが早いこと

組織の課題と人材育成の課題を書き出して会社を成長させたい方向性を考えること、全員の給与を時給に直して並べること、職種ごとに求めることを書き出すこと、評価シートの案を社員に当てはめて確かめることは、専門家に費用を払わずに自社で進められます。

  • 経営者が、組織の課題と人材育成の課題を書き出し、会社や組織をどの方向性で成長させたいかを考えます
  • 全員の月給を時給に直し、同じ職種と経験年数で差が開いている人と、その理由を書き出します
  • 職種ごとに求める知識と技能を、段階に分けて書き出します。厚生労働省の職業能力評価基準に自社の業種に近いものがあれば、参考にできます
  • 等級と評価シートの案を、書き出した方向性に向けて努力し、成果を出した社員が評価されるように作ります。経営者が実在の社員を何人か当てはめて評価を付けてみて、普段の働きぶりと評価が合わない項目を直し、そのうえで、マネージャーと一緒に読んで違和感がないかを確かめます
  • パートタイムや有期雇用の社員の基本給と賞与の決め方を、正社員の決め方と並べて書きます

ここまでを自社で進めれば、外部に頼むことを、等級と昇給のルールを決めることと、規程の改定と届出に絞れます。料金を公開している6つの事業者の例では、作る制度の範囲で金額を分けている事業者があるので、頼む範囲を絞ると費用を抑えられることがあります。

等級と昇給のルールは、外部の専門家を交えて決めることをおすすめしています。

そのほか、次のような状況では、外部に頼むと早く進みます。

  • 職種が多く、職種ごとに求めることを社内で言葉にしきれないときです
  • 評価制度はあるものの、評価する上司によって結果がばらつき、面談が結果を伝えるだけで終わっているときです

私たちは人事評価制度設計を、単発のプロジェクト発注のうち制作物の納品の形(1か月単位から、月額15万円と制作費)でお受けし、等級、評価の項目、昇給と賞与のルールを設計して、等級表、評価シート、昇給と賞与のルール、運用の手順、評価者向けの説明資料を納品します。

詳しくはプロジェクト発注のページにまとめました。評価を部長や課長に任せる段階になったら、まず組織の課題と人材育成の課題を書き出して会社を成長させたい方向性を考え、全員の給与を時給に直して並べます。そのうえで等級と昇給のルールを決めるときは、よかったらご相談ください。

参考資料

まとめ：社長ひとりで評価できなくなったら、会社が目指す仕事と社員のあり方を等級表と評価シートに書き、一人ひとりの仕事を会社の目指す方向にそろえて業績を伸ばす

社員が少ないうちは、経営者が一人ひとりの頑張りを見て評価できます。社員が増え、社長ひとりで全員を評価できなくなり、評価を部長や課長に任せるようになったら、どの上司の評価にも社員が公平感と納得感を持てる仕組みを作ります。

作るのは、会社が目指す仕事と社員のあり方を書いた等級表と評価シート、評価の結果を昇給と賞与につなぐルール、評価する上司が同じ基準で評価して理由を伝えるための運用の手順と説明資料です。

評価の基準には、会社が目指す方向に向けて身につけた能力、取った行動、出した成果のように、本人の努力次第で変わる項目を入れます。評価の結果は上司が理由と一緒に本人に伝え、昇給や賞与に結びつけます。こうして、社員が会社の目指すことを分かって気持ちよく働ける環境をつくり、業績を伸ばし、組織を大きくしていきます。

始めるときは、まず経営者が組織の課題と人材育成の課題を書き出し、会社や組織をどの方向性で成長させたいかを考えます。次に、その方向に進むために社員に取ってほしい行動と出してほしい成果を挙げ、評価の項目にします。

そのうえで、全員の給与を時給に直して並べます。職種ごとに求める知識と技能も、段階に分けて書き出します。評価シートの案は、経営者と案を作った担当者が実在の社員に当てはめて確かめ、マネージャーと一緒に読んで違和感がないかを見てから全社に説明します。

課題と方向性を書き出すところから、評価シートの案を実在の社員に当てはめて確かめるところまでは、費用をかけずに自社で進められます。

等級と昇給のルールは、検討することが多く、一度決めると簡単には変えられないので、外部の専門家を交え、他社の事例や一般的な水準とすり合わせて決めます。

料金を公開している6つの事業者の例では、外部に頼む費用には十数万円から数百万円までの幅があります。見積もりは、先に頼む範囲を決め、作る制度の範囲、社員の数、期間を伝えたうえで、説明会や研修、規程の改定が料金に入っているかを確かめてから比べます。

就業規則を変えるときは、新しいルールでの給与を社員ごとに試算し、給与が下がる社員の扱いを決めてから届け出ます。人材確保等支援助成金を使う場合は、制度を入れる前に計画を出します。

目標は、評価の結果と理由を全員に伝えることと、上司ごとの評価の偏りを小さくすることに置きます。納品物は、評価と給与の関係が書かれているか、評価者向けの説明資料があるかで確かめます。

「ビジネス知の機会格差をなくす」という私たちのミッションに向けて、これからも実践的で価値ある情報を発信していきます。この記事の内容について、さらに詳しく知りたい方は、ぜひご連絡ください。

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執筆者 ： 佐久間 一己 (さくま かずき)
つなぐスタジオ株式会社 代表取締役社長 / ローカルグローススタジオ Director

リクルート営業マネージャーを経て、福井県小浜市で道の駅・古民家ホテルの集客支援と行政の産業6次化に4年携わり、その後ユーザベースFORCAS(現Speeda)カスタマーサクセスマネージャー、スタートアップ執行役員、フィンテック事業責任者を務め、2025年に地方企業向けのマーケティング代理店を設立。BtoB事業でWEBメディアを立ち上げオーガニック流入を3か月で20倍に伸ばすなど、知名度や予算が限られる時期に効くマーケティングと採用の手法を、地方企業の規模に合わせて伴走します。